«Solemos centrar nuestros planes de acción en corregir debilidades, pero al cambiar el enfoque hacia las fortalezas, el impacto se vuelve más rápido y significativo.»
Hoy charlamos con Laura Brotons Bernal, People Partner en FreshPeople, Coach, generadora de contenido en Linkedin y especialista en desarrollo de talento.
Nos comparte sus hazañas y conocimientos y tenemos el placer de poder compartir con ella un nuevo Café con Talento. Allá vamos:
¿Cómo has acabado orientando tu profesión a Recursos Humanos cuando tu formación inicial es en Derecho?
La verdad es que siempre me quedó la “espinita” de no haber estudiado psicología. También tenía mucha inquietud por el mundo de la empresa en general, me llamaban la atención las áreas de negocio.
Conocí por casualidad el rol de RRHH y me di cuenta de que cumplía estas tres vertientes: negocio, personas y derecho laboral. Y dije… Esto es lo que quiero.
De todas las áreas de RRHH ¿Qué áreas son tu especialidad y cuál de ellas es tu/s preferida/s y por qué?
Sin duda la parte de cultura y desarrollo.
Obviamente he tenido que aprender y tener control sobre la parte legal/laboral, pero honestamente no es algo que disfrute.
Mi área preferida es desarrollo. Me encanta ayudar a empresas a trabajar su cultura y acompañarlos en procesos de cambio. También disfruto mucho trabajando con líderes que quieren evolucionar y desarrollar el talento de sus equipos.
Todo esto, que puede sonar demasiado genérico, conlleva tener que accionar cambios a todos los niveles de rrhh: selección, formación, evaluación… Y cuando ves el impacto que tiene poner a las personas en el centro de la estrategia, es cuando tomas consciencia del valor que aportan las áreas de RRHH o People en una organización que apuesta por ello.
¿Qué estrategias para reducir la rotación de la plantilla has empleado en tus diferentes experiencias profesionales?
Diría que trabajar el Employer Branding, o marca empleadora, pero empezando siempre desde dentro. No puedes definir una imagen de marca a proyectar para atraer talento si no tienes los deberes hechos en casa.
Trabajar la cultura, conseguir que los empleados/as consideren tu empresa un sitio donde quieren estar, sería el primer escalón. Para ello hace falta mucho análisis para poder definir las estrategias adecuadas para ese momento, contexto y empresa. En ocasiones ha sido cuestión de trabajar el liderazgo, en otras la estructura, en otras las políticas y beneficios para empleados… Toda empresa pasa por diferentes momentos y necesidades diferentes.
Lo que sí tengo claro es que siempre hay que empezar con una estrategia y plan de acción interno, para después comunicarlo a través del employer branding externo.
¿Crees que influye más la cultura o las condiciones, en el cambio de empresa de los empleados?
Para mi no son nada una sin la otra. La cultura es la suma de cómo nos comportamos en la organización, como es el contexto, el entorno, el liderazgo… y esto incluye las condiciones que ofrecemos al equipo. No solo las económicas, sino también el espacio de trabajo que promueves: si es un espacio seguro donde pueden equivocarse, aprender, si tienen oportunidad de desarrollarse, el liderazgo que les acompaña en el camino… y todo esto, a mi forma de verlo, es parte de la cultura.
Si centramos nuestra estrategia únicamente en las condiciones o beneficios que ofrecemos, por muy atractivas que sean, una cultura tóxica no va a poder mantener a los empleados/as a largo plazo. Es necesario trabajar mucho más allá, sobre todo en lo relacionado con la seguridad psicológica, creando espacios seguros donde las personas puedan desarrollarse.
¿Qué políticas de recursos humanos has desarrollado o implementado que consideres especialmente efectivas?
Especialmente todo lo relacionado con feedback y evaluaciones de desempeño. Le he dado muchas vueltas en diferentes ocasiones para evolucionar modelos que se adaptaran a la realidad de la organización, y creo que ahí está la clave.
De nada sirve definir un sistema de feedback/seguimiento de objetivos si luego se convierte en un proceso arduo difícil de seguir. Creo que los profesionales de RRHH tienen que estar más abiertos a evolucionar lo tradicional y trabajar con lo que les funcione en cada contexto.
Una acción que también recuerdo especialmente fue acompañar a los managers en el descubrimiento y desarrollo de sus fortalezas para impulsarlos a ser mejores líderes. Solemos centrar nuestros planes de acción en corregir debilidades, pero al cambiar el enfoque hacia las fortalezas, el impacto se vuelve más rápido y significativo.
¿Podrías proporcionar ejemplos de cómo has colaborado con otros departamentos para alcanzar objetivos comunes dentro de la empresa?
Un buen ejemplo de colaboración entre departamentos fue la estrategia de Employer Branding que mencioné antes. En este tipo de proyectos, RRHH no puede trabajar en solitario; es clave hacerlo de la mano con marketing/comunicación para asegurar que los mensajes estén alineados y que el impacto sea el esperado.
Algo que he aprendido es que, cuando RRHH actúa solo y no involucra a los stakeholders, las acciones suelen perder fuerza e incluso fracasar. Por eso siempre procuro que, en cualquier iniciativa que afecte a un equipo, las personas involucradas participen desde la fase de análisis o definición. Por ejemplo, a la hora de definir un nuevo proceso de onboarding en el que van a participar personas de diferentes áreas como formadores/as, es clave su involucración desde el inicio.
Y por último añadir que, para cualquier acción que queramos impulsar, es necesario contar con la colaboración del management, para garantizar que vamos alineados con los objetivos del negocio.
¿Qué enfoque has utilizado para identificar y desarrollar a los futuros líderes de la organización?
Pienso que no hay una única fórmula para identificar y desarrollar futuros líderes. Muchas veces, los verdaderos líderes no están en posiciones de responsabilidad, pero tienen un impacto increíble en su entorno y en las personas con las que colaboran.
También he visto promocionar a personas expertas en algo, porque “el siguiente paso lógico” para crecer es liderar, y no ha salido bien. Se nos olvida pensar que quizá no quieren, quizá no están preparados/as o, lo más habitual, no reciben el acompañamiento necesario para el cambio. Y esto termina generando muchísima frustración para todos.
Mi enfoque se ha basado siempre en identificar esas habilidades de liderazgo que van más allá de la jerarquía, como por ejemplo el poder de influencia en un equipo, la iniciativa, la visión.., Y por otro lado, de cara a desarrollarlos, he intentado promover el acompañamiento con herramientas como coaching, mentorías o incluso apoyo externo. Lo importante es no dejarlos solos en ese proceso.
¿Qué competencias crees que tiene que tener un buen profesional de Recursos Humanos?
Escucha y empatía: de las de verdad. Para poder entender los “pains” de la organización.
Asertividad: creo que necesitamos comunicarnos con mayor asertividad para poder transmitir nuestras ideas de forma clara, directa y respetuosa, especialmente en temas sensibles.
Visión de negocio: indispensable para trabajar alineados con el resto de la organización.
Humildad: porque trabajar con personas requiere equivocarse, aprender y rectificar a partes iguales.
BLOQUE DE PREGUNTAS CORTAS:
Una recomendación literaria o dos: HR Disrupted y The HR Change Toolkit de Lucy Adams.
Un regalo que recuerdas con especial cariño: precisamente esos dos libros, que me cambiaron la forma de entender los RRHH.
Un/a influencer/profesional a seguir: mi compi Fer Castellote.
Una lección aprendida: una gran lección que aprendí es la importancia de hacer las cosas bien cuando nadie está mirando, porque en momentos críticos, como la pandemia, haber trabajado previamente en construir una cultura sólida y un equipo fuerte, fue lo que nos permitió salir adelante.
¿Cuál es tu lugar favorito para tomar café? mi terracita.